北京最出名的白癜风治疗医院 https://disease.39.net/yldt/bjzkbdfyy/经济观察报记者郑淯心如果走在河北保定街头，向路人询问超市，绝大多数人会指向一个朴素的牌匾——惠友。它被重点推荐的原因，首先是数量多，在保定，惠友有55超市，14家购物中心；其次是熟悉。从张健将惠友开在保定以来，已经过了15年，全国知名连锁超市永辉、大润发都是它的后来者。见到张健是在河北保定竞秀区的惠友集团总部大楼，他的办公室位于顶层，楼下是惠友旗下的房地产公司，其产业内的超市综合体、金融、物流和农业公司也都在这一栋办公楼内，以总部大楼为圆心一公里的圆圈内，有四家惠友超市，走进相隔米的惠友生活超市向阳店，俨然一个小型百货商店，一层以食品销售为主，从新鲜蔬果到熟食面点一应俱全，二楼摆放着各类厨具、日化、家纺，品类齐全。就像保定拥有一个惠友一样，在中国超市版图上，遍布着很多个“惠友”，比如，河南有胖东来，贵州有合力，他们起步于本土，并在超市业态快速发展的大环境下，培育了强大的生命力，有的甚至还打下了抵御住外来知名连锁超市的战绩；他们深耕本土，家大业大，可是显得又不够闯荡，不愿出走家乡，安于一隅。区域超市已经成为中国超市行业一股不可忽略的力量。根据中国连锁经营协会的报告，年，连锁百强有15家企业销售额实现了双位数增长，主要分布在区域龙头企业、社区超市和便利店。年的超市百强榜显示，百强也以区域企业为主，所经营门店只在本省发展的百强企业有54家；跨区域，特别是门店覆盖20个及以上省级区域的企业仅有10家。他们的力量到底有多强大？生命力又是如何造就的？张健操着河北口音给出了回答——我们更懂本地消费者。张健喜欢吃保定的驴肉火烧，同时他又很推崇外来的网红餐饮，就像他带领的惠友一样，既有保定特色，也把商业潮流印在了身上。“我是最懂消费者的”当记者去探访惠友时，端午节刚过不久。张健兴致勃勃的掏出手机，相册里是一张张周边居民来惠友超市参加活动的照片，有包粽子的，有参加儿童节活动的，还有每月定期请消费者提意见的专门会议。张健边翻看边说，这些对于商业没有实际帮助的行为，恰恰是惠友的一大特色，“老人一直来惠友买东西，孩子也养成这样的习惯，服务员和顾客都互相认识，消费者一来顾客都知道他要什么。”在谈及张健的发家史时，张健把邻里情谊中衍生出的“对消费者最了解”，当作了自己的法宝，这也是惠友与生俱来的气质。年张健和爱人郝晨曦东拼西凑3万元，在河北涿州创办了一家不足平方米的惠友自选超市，说是超市，其实更像是一个夫妻小卖店。不过，在售货员站在柜台前帮消费者拿货品的商业环境下，自助选购、明码标价的惠友自选超市自然多了几分开创新业态的意味，借助势头，短短两年后，张健就在涿州开了第二家门店，惠友也由此走向了连锁化发展的道路。2年，惠友走出涿州，落地廊坊固安，紧接着的6年，惠友收购当地经营不景气的国有企业万家福的13家门店，借此踏入保定市场，体量也扩张了一倍。起步于涿州的惠友用十年的时间成为当地“超市之王”，这与超市业态在中国的发展脉络基本步调一致。2年，百富勤研究报告指出中国超市行业的发展将有三大趋势：并购、加强供应链管理和小品牌计划。仅3年，就发生了南京华诚收购佳慧超市、物美并购家和、香港顶好惠康收购惠阳超市、上海美亚收购21世纪便利等，并购也成就了不少大企业，例如华润1年以4.57亿元的价格收购万科集团持有的万佳百货72%的股权。张健的惠友也是在这一轮并购中扩大了经营版图。在扩张中，张健认为，惠友贯穿始终的原则是“得民心”——“老百姓信任我们，他的商品没我新鲜，价格没我便宜，还没有我方便”。比如，张健能说出当地老百姓菜篮子的喜好：比如徐水的西红柿、顺平的豆角，为了迎合“邻居们”的喜好，惠友把蔬菜基地建在周边县城，且做到一日两配，晚上一次，下午一次，保证消费者的两顿正餐都能用到新鲜的蔬菜，而其它超市都是一日一配。抵御外来超市保定市河北省人口最多的地级市，年保定人口达到了万人，人口红利也吸引了外来连锁超市的进入，尤其是外资超市风头正盛，他们给下沉市场的消费者带来了不一样的体验，比如牛排、土猪肉是本土超市难觅的物种。一场区域争夺战蓄势待发。惠友进入保定之前，物美已在此经营多年。作为全国性连锁超市，物美采用的是北京配送，供应链虽完善，但因远途作战，经营一直不温不火，最终不得不停业。此时已经有了一定资金基础的惠友出手买下了物美的门店，紧接着又对这家三千平米的超市进行了重新装修，做成了精品超市，差异化的定位下，超市销售翻了两倍不止。“本土企业的优势有口碑和品牌、及时响应的供应链以及直营直采的价格优势，”张健如是总结。如今，在保定地图上搜索连锁超市，出现的是密密麻麻的惠友门店，除此还有一家沃尔玛、一家大润发和两家永辉，除了物美以外，家乐福也退出了保定市场。张健指着永辉年落地的两家门店介绍，“他们的位置都偏远”。惠友如今在保定形成了两种超市业态，一种是开在社区、老百姓家门口的小型超市，这类超市面积普遍在一千到三千平方米之间，六七千SKU；另一种是大型超市，位于大型商业综合体中，面积三千到一万平方米，SKU达到两万。在张健看来，除了多年积累的顾客基础以及他常强调的“了解消费者”之外，惠友的确也占到了本土企业的优势，比如拿地的议价权，亦或是好地块。年惠友一次拿到平米的购物中心地块，地下一层做了超市，上面几层是百货商品，最顶层做电影院，开始发展购物中心路线。购物中心业态自然起到了为超市引流的作用。在区域市场的超市竞争中，某些方面，外来和尚的确会念经，比如生鲜产品。为了做生鲜，张健还曾去永辉学习，特聘了物美的人才做生鲜管理，不过在后期的发展中，张健反而借助区域企业的优势，把生鲜这个短板做成了竞争壁垒。相比永辉是从石家庄进货，惠友在当地专门建设了农场，自营的菜地有两千亩，带动周边企业经营绿色蔬菜，惠友直采的蔬菜达上万亩，把供应半径缩短到一百公里以内，这也保证了生鲜占比高达40%-50%，这是连锁超市难以达到的比例。目前，生鲜仍是惠友重要的引流品类，惠友有精品菜包装净菜，但同时也留下生鲜摊子供消费者挑拣，其生鲜损耗率一直处于较低水平。退回保定作为保定超市之王，惠友的营收曲线持续走高，张健也起了外拓的心思，走出去看看如何？张健手笔不小，他第一个目标是省会城市石家庄。年，张健在石家庄开了一家五六万平方米的购物中心，光装修就花了0万，可是结果并不好，一年就赔了0多万，到现在几乎赔了一个亿，惠友在石家庄总共开了5家店，三个大卖场，两个社区超市，但是最终还是关掉了全部门店。更早之前的5年，张健还曾在北京选址3家门店，价格都谈妥了，其中一个还交了定金，但是最后还是没开成，当时张健预判，他还没有能力同时做好北京和保定市场。有悬崖勒马时，也有碰壁失败时。张健复盘道，石家庄市场没有做好选址，比如其中一家门店开在学校旁，寒暑假就没有客流，生鲜品类也卖的不好。“我们石家庄干的不好就不想再发展了，结果店越少越不行，影响力品牌知名度都不行，所以后来我就决定撤回来，所以石家庄也是相当于战略放弃了。”选址是一方面，另一方面张健也认为自身跨区供应链没有跟上。几次尝试未果，张健最终确定了不出保定，深耕县域市场的战略。在往保定周围的县域市场下沉的时候，张健也领略到了更真实的下沉市场。例如，县城购物中心都存在前期招商的问题，好的品牌如果不赚钱就不会来，但是因为品牌溢价产品价格定价高，老百姓就消费不起。基于此，惠友也逐渐探索出了自营模式，即现金采购产品自己做门店卖，比如，品牌衣服进货元卖元，惠友自营最多卖元，符合县域市场的消费力。从超市起家的惠友，目前已是一家集连锁超市、时尚百货、物流配送、现代农业、房地产开发业等多种行业为一体的大型民营企业，年超市营收已超30亿。此外，还拥有4万平米大型现代物流仓储、现代化中央加工厂、占地0多亩的现代设施农业等。惠友百货业务中自营占比已经达到50%，电影院、电玩城、餐饮、黄金珠宝、品牌化妆品服装床品等均为自营。不过，自营的问题在于人力成本相对高，一个购物中心人员配比至少人，张健的观点是，自营也同时锻炼了团队，能够近距离接触消费者，嗅到市场的需求。商业连锁在惠友集团中作为支柱性企业，也是品牌影响力最大的。张健强调惠友的所有业务板块都是为商业服务，比如做农业的时候，想让消费者吃上放心的蔬菜，就自建农场种植蔬菜；比如典当行是为了帮助中小的供应商贷款。区域龙头往哪走深耕一隅，区域超市的生存和发展还会有多大的空间？根据连锁经营协会的报告，从运行情况看，年地县龙头企业运营状况明显优于省域龙头企业，坪效人效双双向好，分别提高2.2%和7.5%。毛利率为15.2%，比上年提高了0.3个百分点。省域龙头企业多有国资背景，主力业态以百货店居多，近几年既有外资和跨区域零售商的竞争，又有线上零售的分流，在市场转入低速发展的过程中，机制创新和业态转型重组显得更为迫切。地县龙头企业机制灵活，契合消费，线上线下竞争尚不激烈，但市场相对狭小，消费人口和购买力有限，一些管理基础好、实力较强的企业正在探索外延性扩张。张健也看到了新的变化，社区拼团的快速发展给惠友的超市业态带来冲击，他正在寻求对策，但他依然认为超市是长线的生意，社区团购的补贴并不能持续，在这种情况下惠友要坚持自我。“因为老百姓离不开这种社交场所，而且品质相同的情况下线上商品并不便宜。”基于该判断，惠友在尝试线上到家业务，通过
